Das Zauberwort heißt „Karriere„. Meine Eltern haben mich stets darin bestärkt darum zu kämpfen, die Leiter aufzusteigen um somit, als Vorgesetzter, wirksam sein zu können. Mit dem nächsten Karriereschritt sind mehr Geld und andere „Belohnungen“ verbunden – das ist doch gut. Mit mehr Geld kann ich meine Kinder auf bessere Schulen senden, auf das sie dann besser auf der Leiter emporklettern können. Ich kann größere Häuser und Autos, exotischere Urlaubsreisen und teurere Hobbys vorweisen als jene, die in der Leiter tiefer stehen als ich – mit dem Aufstieg sind Privilegien verbunden, welche mich materiell absichern.
Es hat noch einen wichtigen Vorteil in der Karriereleiter möglichst schnell, möglichst hoch zu gelangen: ich wandele meine Arbeit und das, was ich für diese Privilegien leisten muss. Während ich auf der untersten Stufe der Hierarchie für den wertschöpfenden Erfolg meiner Firma zuständig bin, direkt mit Kunden agiere und sowohl für den Verkauf, als auch für die Kundenbindung meine Person einbringe, entferne ich mich mit jedem Karriereschritt von der messbaren Wertschöpfung und wende meine Arbeitskraft zunehmend internen Aufgaben zu. Ich bewege mich so aus der direkten Schusslinie des Wachstumsdrucks.
Das mittlere Management ist austauschbar
In unseren klassisch tayloristisch kultivierten Unternehmen ist mit einem Karriereschritt also die Entfernung zum Kunden, hin zu Kontroll- und Planungsaufgaben (internen Referenzen), verbunden.
Daraus folgt schlicht, dass ich, je höher ich aufsteige, umso weniger wertschöpfend (direkt umsatzrelevant) für mein Unternehmen werde. Das sollte schon nachdenklich stimmen. Tut es auch. Der Glaube, dass Kontroll- und Planungsaufgaben wesentlich für den Erfolg eines Unternehmens sind, zerfasert zunehmend. Basierend auf dem Grundgedanken von F.W. Taylor (wesentliche Publikationen ab 1903), kann der Unternehmenserfolg mit der Strategie gesichert werden, dass es eine Trennung zwischen „Denkern“ und „Umsetzern“ gibt. Taylor wird als der Erfinder des Management-Gedankens beschrieben. „Umsetzer“ sind dabei ungeschulte Massenarbeiter, die weder die Übersicht haben, noch die Fähigkeiten mitbringen, selber Entscheidungen treffen zu können. Sie sind somit zu steuern und zu kontrollieren, auf das sie das von den „Denkern“ gedachte auch richtig umsetzen.
Wertschöpfung auf Basis schneller Entscheidungen
Was im Zeitalter der Industrialisierung und neuen, offenen Märkten durchaus wirksam (wenngleich nie unkritisiert) war, ist heute, bei Globalisierung und Digitalsierung, schädlich: der schlichte Steuer- und Kontrollgedanke hat ausgedient. Die Anforderungen an Unternehmen sind heute derart dynamisch, dass jeder hierarchie- und prozessbasierte Kontrollmechanismus scheitern muss.
Es findet ein Umdenken statt. Weg von starren Prozessstrukturen und Haltungen, welche implizieren, das jene in der Leiter über mir auch besser Bescheid wüssten was gut für die Kunden sei, als jene, die täglich mit diesen Kunden agieren. Auch wird erkannt, dass Kontrolle und Prozesse keine Wirksamkeit entwickeln, wenn das Umfeld nach Beweglichkeit schreit. Es zählen viel mehr das Wissen und die Erkenntnisse jener Mitarbeiter, die erkennen was Kunden bewegt, aus ihrem täglichen Tun heraus.
Der Wandel ist langsam – für manche Unternehmen wird er zu langsam sein
Diese Erkenntnis spricht sich herum, natürlich auch bei jenen, die in besagtem mittleren Management für Belohnungen gekämpft haben – zu dem Preis, dass sie sich mehr und mehr zu Erhaltern von standardisierten Kontrollmechaniken machten und tatsächlich nur noch für den Selbstzweck einer Struktur arbeiten.
Wenn sich heute mehr und mehr Hierarchien verflachen umso schnellere Entscheidungen zu ermöglichen, umso mehr werden eben diese Mechaniken abgebaut. Abbau des mittleren Managements.
Der Schock des Paradigmenwechsels
Für viele Menschen meines Alters (ich bin nun 56) kommt das wie ein Schock. Sie haben ihr Leben lang auf die Karriereleiter geschaut und sich nach Kräften bemüht, diese empor zu klimmen. Um heute festzustellen, dass diese ein virtuelles Konstrukt ist, eine Illusion die nur zeitlich begrenzte Stabilität besitzt.
Da stehe ich nun, das mittleres Management, und „unter“ mir eine reiche Anzahl von Menschen welche zur Wertschöpfung und Innovationskraft meines Unternehmens beitragen, während ich mich die letzten Jahre darauf konzentriert habe, Prozesse und Meetings durchzuführen und meine Macht zu verteidigen. Weder trage ich zur direkten Wertschöpfung bei, noch bin ich Inhaber oder oberstes Management, welche für die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens wichtig ist.
Sich auf alte Stärken besinnen
Wie man es dreht und wendet: es gilt, sich wieder auf alte Stärken zu besinnen. Auf den Willen zu Entscheidungen, zur Bereitschaft, unternehmerisches Handeln als das anzuerkennen was ein wesentlicher Bestandteil davon ist: nicht planbar. Es gilt, eine dynamische Gemeinschaft zu formen, die miteinander das Ziel des Unternehmens vertritt, überzeugt und von Herzen kommend. Es gilt, den Schulterschluss zu bilden und mit einer klaren, inneren Haltung vor den Markt zu treten und für seine Ziele und die Kunden zu kämpfen.
Das schafft Zufriedenheit bei den Mitarbeiter, das erzeugt zufriedene Kunden. Das schafft dynamikrobustes Unternehmertum, Sicherheit und nachhaltige Werte. Auf geht es!
Anhang
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Mein Ziel: Menschen zu sinnhafter und nachhaltiger Arbeit verhelfen.
Die Anzeichen einer sich zunehmend schneller verändernden Arbeitswelt beschäftigt viele Menschen aus allen gesellschaftlichen Bereichen. Es wird deutlich, dass unsere Strukturen und Werte dringend auf den Prüfstand müssen – Konzepte, welche vor 120 Jahren unter gänzlich anderen Marktbedingungen hervorragend wirkten, sind heute nicht mehr reaktionsfähig. Auch wenn der Begriff „agil“ in den letzten Jahren überstrapaziert wurde, es bleibt die Frage wie Unternehmen mit den veränderten Anforderungen weiterhin wertschöpfend agieren können. Dabei beschäftigt sich „New Work“ nicht nur mit einer Vielzahl wesentlicher Ansätze und Gedanken, sondern auch mit konkreten Beispielen und Hilfestellungen.