Zwischen Hammer und Amboss

Wie das mittlere Management in tayloristisch geprägten Unternehmen unter Druck steht

Von meinen Eltern habe ich noch gelernt, das es gilt, Karriere zu machen. Karriere mache ich dann, wenn ich im Organigramm meines Unternehmens nach oben strebe. Damit einher gehen Privilegien und Insignien der Macht wie mehr Gehalt, größeres Firmenauto, großzügigere Reisespesen und viele mehr. Mit diesen Insignien erhalte ich zudem mehr Ansehen, werde von meinem (ebenso geprägten) sozialen Umfeld geachtet. Und ich kaufe mir ein größeres Haus, schicke meine Kinder auf teurere Schulen, mache kostspieligere Urlaubsreisen, leiste mir teurere Dinge. Ich erhalte diese Zuwendungen üblicherweise nur dann, wenn ich der Kultur meines Unternehmens vor allem und zuerst Treue beweise.

Soweit – so bekannt. Diese Beschreibung von Karriere geht einher mit einem Arbeitsbild, welches heute allenthalben in Frage gestellt wird.

Die Anzeichen stehen auf Wandel

Und doch, es scheint als ob die Zeichen der Zeit auf Wandel stehen, das ein „weiter wie bisher, nur mehr davon“ hat als Reaktionsmodell ausgedient hat. Die Bewegungen der Märkte zwingen Unternehmen zu veränderten Reaktionen, zu neuen Verhaltensweisen, welche bisher, in einem starren Glauben an bestimmende Anbietermacht, in dieser Schnelligkeit und Ausprägung nicht denkbar sind.
Unternehmen bestehen aus Menschen die sich zu einer Kultur bekennen, eben jene Treue die schon oben erwähnt wird. Diese Menschen nehmen aber auch Anteil an der auf die Unternehmen einwirkenden Veränderung und erzeugen mit vielen anderen genau jenen Druck, welcher auf ihr Treuemodell einpresst und es zu wanken bringt. Es ist eine paradoxe Situation für diese Menschen, die nun in einer Zwickmühle zwischen Treue zur Unternehmenskultur und der (zudem, und meist unbewusst) selbst vorangetriebenen Veränderung stehen.

Treue zum Unternehmen, nicht zu Kunden

Wenn Karriere ein Messwert für Treue ist, dann verliert der eigentliche Anlass für Arbeit Boden unter den Füssen – das tayloristische Modell unterstützt diese Haltung zudem – und es entstehen skurrile Beschäftigungen, welche nur noch wenig mit der direkten Wertschöpfung, dem eigentlichen Lebenszweck für ein Unternehmen, zu tun haben. Während die Firmenleitung einen tatsächlichen Auftrag besitzt, nämlich die Richtung des Unternehmens festzulegen, während die produktiven Mitarbeiter an der direkten Wertschöpfung teilnehmen, hat das mittlere Management eine zunehmend automatisierte Funktion gewonnen: das durchleiten, ausformulieren und kontrollieren von Steuervorgaben, welche dazu dienen sollen, jene Ziele des Unternehmens „auf die Straße  zu bringen“. Es ist ein wesentlicher Anteil Taylors Modell, dass die Firmenleitung denkt, alle unteren „Chargen“ gesteuert umsetzen. Je größer ein Unternehmen, desto schwieriger ist die „Übersetzung“ des Denkens in ein Tun, und so hat sich eine Gilde entwickelt, das mittlere Management, welche mehrheitlich damit beschäftigt ist jene „Übersetzung“ vorzunehmen.

Wenn Steuerung an Wert verliert

Heute scheint es, als ob der äußere Druck auf Unternehmen aus sehr vielen Richtungen wächst. Als Gründe werden viele aufgezählt, die Globalisierung, die Folgen der Digitalisierung (die nun wirklich nichts Neues ist, sie beschleunigt sich nur seit den 80er Jahren), der Wechsel im Generationendenken (i.e.: Generation Y), ein unglaublich schneller Informationsaustausch und andere mehr.
Wenn ein Unternehmen in dieser veränderlichen Situation weiter wertschöpfend agieren möchte, muss es sich flexibel den Anforderungen stellen und kann es sich nicht mehr leisten, eine „lange Leitung“ zu haben. Doch genau auf diese lange Leitung haben sich die Unternehmen eingeschossen, die Steuerstrukturen lassen wirkliche Flexibilität gar nicht zu – dynamische, von außen angestoßene Veränderungen stören die Kontrolle und der Reflex ist, zu bremsen.

Menschen in der Zwickmühle

Gerade der Mensch im mittleren Management steht heute vor einer Sinnfrage: Wenn er seine Beschäftigung weiter rechtfertigen und die Karriereleister erklimmen möchte, gleichzeitig aber durch sein (privates) Tun den Druck nicht nur erhöht, sondern auch noch in seiner Wirkung auf sein Unternehmen erkennt, dann muss dieser Mensch zu dem Schluss kommen, dass sein bisheriges Tun nicht mehr angemessen ist und Veränderung notwendig ist – er stößt an die Kulturträgheit seines Unternehmens.

Die Spannung, die in Menschen entsteht, wenn sie dieses Dilemma tragen müssen, drückt sich im starken Ansteigen von psychologisch geprägten Erkrankungen der letzen Jahren aus. Aber nicht nur da. Wenn der Glaube an das, was man tut, ins Wanken gerät, verliert man auch die Wirkung welche für das Tun sinnvoll und wichtig ist – sprich: die Sinnfrage hinsichtlich der eigenen Wirkung tritt in den Vordergrund. Als Folge „funktioniert“ das etablierte Strukturschema noch weniger, die Wertschöpfung sinkt weiter. Das gilt natürlich für alle Bereiche des Lebens, nicht nur in der Abhängigkeit von Unternehmenserfolgen.

Von Achtsamkeit und Haltung

Wenn Unternehmen mit diesen Veränderungen umgehen wollen, müssen sie sich mit ihre eigenen Kultur auseinandersetzen und viele etablierte Abläufe infrage stellen. Solche Prozesse sind aber natürlich und gehören zu den Grundsätzen jedes Lebendigen: ein steter Wandel ist Teil der Stabilität. Um diese Beweglichkeit in die Unternehmens – DNA zu implementieren, müssen nicht nur einige „heilige Kühe“ geschlachtet werden, es bedarf auch einer veränderten Haltung in der Unternehmensführung. Und das sollte nicht lange auf sich warten lassen, die negativen Auswirkungen durch Beharren wachsen sonst stetig schneller.

Unternehmen, die sich in dieser Zeit mit „Feigenblatt“ – Projekten zufrieden geben, dürften in nicht allzu ferner Zukunft sehr in Bedrängnis geraten. Und das betrifft insbesondere die enorm große Zahl der mittelständischen Unternehmen. Die Unternehmensriesen werden sich noch länger in einer Trägheit mit hinreichender Wertschöpfung ausruhen können – bevor es sie letztlich auch zum Wandel gedrängt werden.

Anhang

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Die Anzeichen einer sich zunehmend schneller verändernden Arbeitswelt beschäftigt viele Menschen aus allen gesellschaftlichen Bereichen. Es wird deutlich, dass unsere Strukturen und Werte dringend auf den Prüfstand müssen – Konzepte, welche vor 120 Jahren unter gänzlich anderen Marktbedingungen hervorragend wirkten, sind heute nicht mehr reaktionsfähig. Auch wenn der Begriff „agil“ in den letzten Jahren überstrapaziert wurde, es bleibt die Frage wie Unternehmen mit den veränderten Anforderungen weiterhin wertschöpfend agieren können. Dabei beschäftigt sich „New Work“ nicht nur mit einer Vielzahl wesentlicher Ansätze und Gedanken, sondern auch mit konkreten Beispielen und Hilfestellungen.

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