Wenn man ein Unternehmen am Markt bewerten möchte, ist meist die erste und wichtigste Frage jene nach Umsatz und Gewinn (vielleicht fragt man noch nach der Mitarbeiterzahl um eine Relation zum Umsatz abzuleiten). Das genügt den Meisten um zu sagen: das Unternehmen ist wohl erfolgreich, jenes nicht so sehr.

Interessanterweise sind übliche Unternehmensstrukturen intern gänzlich anders aufgestellt – da genügen Umsatz und Gewinn in Relation zur Mitarbeiterzahl nicht, um zu verdeutlichen, wie erfolgreich man am Markt agiert. Tatsächlich geschieht etwas anderes: je größer ein Unternehmen wird, desto umfangreicher, detaillierter und tiefer werden interne Kontrollsysteme etabliert, welche mehr und mehr Zahlen genieren, die dann als Indikatoren für „Erfolg“ interpretiert werden.

Nun sind Messsysteme als Feedback zu relevanten Aktivitäten nichts Schlechtes. Man möchte bei einer Maßnahme ja erfahren, ob diese erfolgreich ist / war. Allerdings haben alle Messsysteme eines gemeinsam: sie interpretieren die Vergangenheit und sind somit zunächst einmal nicht hinreichend, um Aktivitäten für die Zukunft zu beschließen.

Glaskugeln erschaffen

Das Argument ist, dass man aus den Erkenntnissen der internen Erfolgsmessung lerne und eine wesentliche Grundlage für Entscheidungen für die Zukunft schaffe. Diese Haltung ist eng mit der Vorstellung verbunden, dass Zukunft planbar ist und man letztlich nur die richtigen Messwerte zur Hand haben (sowie jene Daten richtig interpretieren) müsse, um eine Absicherung für unternehmerische Entscheidungen zu erhalten.

Wenn dieses Argument zutreffen würde, könnte man Börsenentwicklungen vorhersehen, oder Wahlergebnisse. Oder in einem globalisierten Marktgeschehen alle Einflüsse auf ein Unternehmen erkennen. Dass dies nicht funktioniert weiß man. Aber diese Erkenntnis hat keine Auswirkung auf den Drang, im Unternehmen mehr und mehr Kontrollsysteme zur Erfassung von internen Daten zu implementieren.

Nun könnte man diesen Wunsch nach Sicherheit mit einem Schulterzucken abtun, wenn es nicht das Ziel jeden Unternehmens ist, Umsatz und Gewinn zu erhöhen und damit immer die Frage im Raum steht, wie Effizient man die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Mittel einsetzt, um dieses Ziel zu erreichen.

Wertschöpfung hat erste Priorität

Um die Wertschöpfung meiner Leistungsfähigkeit zu erhöhen, ist die Ressourcennutzung natürlich überaus relevant – alle Tätigkeiten, welche nicht auf diese Wertschöpfung einzahlen, sind daher mit überaus kritischem Auge zu betrachten. Das Skurrile dabei ist, dass in vielen größeren Unternehmen gerade das mittlere Management in hohem Maße damit beschäftigt ist, interne Kontrollsysteme mit Informationen zu versorgen (interne Referenzen), welche dann für Entscheidungen genutzt werden die gar nicht marktfremder sein könnten (die Beispiele für katastrophal falsche Unternehmerentscheidungen gerade in solchen tief kontrollierten Unternehmen sind Legion).

Tatsächlich ist in vielen Unternehmen zu beobachten, dass das Controlling mehr und mehr zu einem Selbstzweck geriert und mit dessen Wertebedarf eine unfassbar große Menge an menschlicher Arbeit bindet. Da diese Tätigkeiten nur vage (wenn überhaupt) auf den Unternehmensgewinn einzahlen ist hier ein besonders kritisches Betrachten überaus notwendig.

Arbeiten, nicht beschäftigen

Kontrollsysteme mit Daten zu versorgen zahlt also nicht auf die Wertschöpfung ein – bestenfalls untermauern diese Systeme unternehmerische Entscheidungen, das Risiko der unternehmerischen Wette bleibt aber immer erhalten.

Es scheint in diesem Licht sinnvoll zu fragen, ob man die Zeit, welche Menschen für diese Aufgaben vertun, nicht wesentlich besser für den direkten, wertschöpfenden (also: für den Kunden wichtigen) Einsatz genutzt werden sollte. Das die Antwort auf diese Frage zu unbequemen Veränderungen führen kann, ist offensichtlich. Aber schon viele Unternehmen haben diesen Prozess durchlaufen und sind zu überaus effizienten, flexiblen und kundennahen Organisationen geworden. Dass dabei die Mitarbeiter, entlastet durch sinnfremde Aufgaben, zufriedener werden und dies auf die Unternehmenskultur einzahlt, ist eine zudem beobachtbare Folge dieser Veränderung. Hört sich wirklich gut an.

Anhang

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Die Anzeichen einer sich zunehmend schneller verändernden Arbeitswelt beschäftigt viele Menschen aus allen gesellschaftlichen Bereichen. Es wird deutlich, dass unsere Strukturen und Werte dringend auf den Prüfstand müssen – Konzepte, welche vor 120 Jahren unter gänzlich anderen Marktbedingungen hervorragend wirkten, sind heute nicht mehr reaktionsfähig. Auch wenn der Begriff „agil“ in den letzten Jahren überstrapaziert wurde, es bleibt die Frage wie Unternehmen mit den veränderten Anforderungen weiterhin wertschöpfend agieren können. Dabei beschäftigt sich „New Work“ nicht nur mit einer Vielzahl wesentlicher Ansätze und Gedanken, sondern auch mit konkreten Beispielen und Hilfestellungen.