Von Blauen und Roten

G. Wohland hat in seinem sehr lesenswerten Buch, „Denkwerkzeuge der Höchstleister: Warum dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen„, zwei wesentliche Strukturtypen in Unternehmen unterschieden und diesen die Farben Blau und Rot zugewiesen.

In Kürze: Blaue Strukturen sind „Wissensbasiert“ und agieren mit wiederkehrenden und finit beschreibbaren Prozessen. Rote Strukturen sind „Könnenbasiert“ und bieten die Flexibilität sich dynamisch verändernden Anforderungen zu stellen. Diese Unterscheidung ist wesentlich um zu erkennen, wo in meinem Unternehmen Potential für Wertschöpfung zu finden ist und um fit für einen zunehmend agileren Markt zu werden.

Taylor said it!

In einer tayloristisch geprägten Gesellschaft herrscht der Glaube vor, jeglichen neuen (Markt-) Anforderungen mit Regeln und Prozessen entgegentreten zu können. Ändert sich der Markt, so wird diese Änderung analysiert, beschrieben, übersetzt und via ergänzten Regelwerken und Prozessen (von oben nach unten) in die Unternehmens-DNA eingespeist. Die Änderung wird in das Firmenwissen aufgenommen und damit „Blau“. Nachlesbar, planbar.

Ausgebremst

Dieses Vorgehen ist jedoch viel zu träge, um dem Markt, und somit dem Ziel nach Wertschöpfung, gerecht zu werden. Dabei ist es nicht verkehrt – es hat sich in der Vergangenheit bewährt und bewährt sich weiterhin. Nur eben nicht dort im Unternehmen, wo sich die Anforderung an Reaktionsgeschwindigkeit erhöht. Mithin meist dort, wo direkter Kontakt mit dem Kunden (i.e. „mein Markt“) besteht.

Wo Flexibilität und Dynamik gefordert ist, wird Können wichtig. Dort ist nicht Zeit um lange über ein Geschehen zu diskutieren, dort müssen schnell und unkompliziert Lösungen gefunden werden. Dieses Können, welches in jedem Unternehmen vorhanden ist, bezeichnet Dr. Wohland als „Rot“.

Ziel verfehlt?

Die Unterscheidung in Blau und Rot, Können und Wissen, widerspricht dem tayloristischen Gedanken ( = Oben wird gedacht, Unten wird gemacht) und wird somit zumeist nicht ausreichend beachtet – zu Lasten der Wertschöpfung. Eine neue Anforderung wird reflexartig in eine „blau“ Aktivität übersetzt und geht damit völlig am Ziel vorbei – rote Prozesse lassen sich nicht mit blauen Methoden beherrschen oder formalisieren.

Und genau hier liegt das Potential für eine massive Steigerung der Wertschöpfung: in der Anerkennung und entsprechenden Anwendung passender Prinzipien für diese beiden Strukturen im Unternehmen. Und genau damit beschäftigt sich der Ansatz von „NewWork„.

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Die Anzeichen einer sich zunehmend schneller verändernden Arbeitswelt beschäftigt viele Menschen aus allen gesellschaftlichen Bereichen. Es wird deutlich, dass unsere Strukturen und Werte dringend auf den Prüfstand müssen – Konzepte, welche vor 120 Jahren unter gänzlich anderen Marktbedingungen hervorragend wirkten, sind heute nicht mehr reaktionsfähig. Auch wenn der Begriff „agil“ in den letzten fünf Jahren überstrapaziert wurde, es bleibt die Frage wie Unternehmen mit den veränderten Anforderungen weiterhin wertschöpfend agieren können. Dabei beschäftigt sich „New Work“ nicht nur mit einer Vielzahl wesentlicher Ansätze und Gedanken, sondern auch mit konkreten Beispielen und Hilfestellungen.

2 thoughts on “Von Blauen und Roten

  1. Das Blaue und das Rote erinnern mich an ein Buch von John Kotter: Das Erdmännchen Prinzip. Es ist eine Fabel über notwendige Veränderungen. Bei dem das Management mit den bisherigen Wissen und zementierten Regeln an seine Grenzen stößt. Und wo die Rebellen mit neuen Ideen, neue Möglichkeiten zum Überleben finden. Ich empfinde die Aufgabe jetzt so. Wie können wir das bewährte Blaue (Wissen / Regeln / tayloristisch geprägte Organisation) mit dem notwendigen Roten (können / wollen / dürfen) vereinen & verbinden, um in einer komplexeren Welt als Organisation zu bestehen und ggf. zu wachsen.

    1. Hallo Frank: ebenso! Die Struktur des Unternehmens hinsichtlich blau / rot – Anteilen analysieren, und dann den Roten Platz schaffen. Die Blauen werden in tayloristischen ohnehin gut versorgt.

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