Vom Steuern und vom Führen

Angeregt durch die Gespräche rund um Agilität und NewWork ist die Frage nach der Führungskultur in den Vordergrund gerückt. Wie Führung in agilen Unternehmen aussehen muss ist meiner Meinung nach nicht die richtige Frage: es geht zunächst um die bewusste Trennung von Steuerung und Führung.

Steuern oder Führen

Aus der etablierten tayloristischen Unternehmenssicht sind alle Wirkprozesse eines Unternehmens letztlich beschreibbar und in Regeln formulierbar. Was formuliert und geregelt werden kann ist repetitives Wissen, welches nur noch in verständlicher Weise bis ins letzte Glied der Hierarchie „übersetzt“ werden muss, um zu Wirken. Prozesse, welche auf diese Weise gut funktionieren, gibt es eine Vielzahl in Unternehmen. Ein Folge daraus ist auch, dass eine Erhöhung der Wertschöpfung dieser Prozesse durch deren Optimierung, mithin Verschlankung, erreicht werden kann.

Eine ganze Branche (mit einer Vielzahl von Methoden) hat sich etabliert um Unternehmen dabei zu unterstützen, in solchen steuerbaren Prozessen Wertschöpfung zu heben. Es fühlt sich eben auch gut an: es gibt immer Regeln, und es gibt immer eine(n), der einen Regelmissbrauch ahnden wird. Es ist also mithin auch eine Frage der Kenntnis der Regeln um für das Unternehmen „ein guter Mitarbeiter“ zu sein. Und manchmal reicht allein dies, um in einer macht- und regelbasierten Hierarchie aufzusteigen.

Jedes Unternehmen muss steuern

Es trifft sicher zu, das in jedem Unternehmen steuerbare Prozesse unabänderlich vorhanden sind. Da ist die Buchhaltung, welche äußeren Referenzen (den gesetzlichen Vorgaben) verpflichtet ist. Das trifft sicher auch für die teurere Produktionsstraße zu. Hier herrschen Regeln, und hier ist eine spontane Regeländerung nicht sinnvoll, sogar eher schädlich.

Es gibt aber Unternehmensbereiche, welche schnell und agil arbeiten müssen, wo Regeln und Kontrolle behindernd wirken. Es gilt also (in jedem Agilitätsprojekt) zunächst klar zu differenzieren, wo im Unternehmen mehr Agilität sinnvoll ist, und wo nicht.

Steuern ≠ Führen

Wird heute von Agilität, Marktdynamik und Flexibilität gesprochen, so ist noch immer mehrheitlich die Grundhaltung zu spüren, dass man auch diese Qualitäten „regeln“ könne, vor allem: müsse. Es existiert ein tief verankertes (in die Unternehmens-DNA eingeschriebenes) Misstrauen gegenüber allen Denkweisen welche nicht gesteuert (und somit nicht kontrolliert, auf ihren Erfolg/Misserfolg im Detail analysiert) werden können.

Diese Haltung basiert auf einer über 120 Jahre gelebten Kultur welche unterstreicht, dass Menschen per se einer Kontrolle bedürfen, um die gewünschte Leistung zu erbringen. Man kann solchen Menschen eben nicht trauen, man muss sie überwachen.

Hier beißt sich die Katze in den Schwanz: je mehr Überwachung vorhanden ist, desto mehr „Ausweichmechanismen“ werden auf der „Hinterbühne“ erfunden. Wenn Überwachung zur Verhinderung von Wertschöpfung wird, dann ist diese Haltung dem Unternehmenszweck sogar abträglich.

Führung in agilen Unternehmensbereichen

In agilen Unternehmensbereichen wirken Regeln und Kontrolle behindernd. Hier muss „Können“ vorherrschen, spontane Beweglichkeit, Reaktionsschnelligkeit. Hier wirken Menschen, die Erfahrung und Intuition mitbringen, hier wirken die „Könner“.
Könner zu „begreifen“, deren Wissen in ein Wissenssystem überführen zu wollen, sie aufzufordern, „best practices“ zu verfassen, sind völlig wirkfeindliche (und sinnlose) Vorgehensweisen. Gerade das diese Menschen mit Wissen und Erfahrung über ihren Tellerrand hinausschauen und dann ihrer Intuition folgen, macht sie zu jenen Typen, die Kundenanforderungen schnell und unbürokratisch umsetzen. Und zudem erkennen, wann Marktbedürfnisse in wiederkehrende, steuerbare Mechanismen umgesetzt werden müssen.

Führen“ in dynamischen Bereichen stützt sich nicht mehr auf formale, hierarchische Machthaltungen – hier sind andere Eigenschaften gefordert. Unter anderen:

– die Fähigkeit, ein Hochleistungsteam zusammenzustellen,
– die Fähigkeit, als „Übersetzer“ zwischen Unternehmenszielen und dynamischen Teams zu wirken,
– die Fähigkeit, die Dynamik eines Teams zuzulassen, dabei das Unternehmensziel im Blick zu halten,
– die Fähigkeit, Menschen zu Vertrauen und mit Geduld zu überschauen, wie sich ein Team entwickelt,
– die Fähigkeit, das Team vor Übergriffen der „Steuerkultur“ zu schützen.

Die Person, welche ein dynamisches Team etablieren und in diesem auch eine anerkannte Führungsaufgabe halten möchte (und das geht nicht mit „Macht“ und Hierarchie) muss ebenfalls ein „Könner“ sein – Ein „Führungskönner“.

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Die Anzeichen einer sich zunehmend schneller verändernden Arbeitswelt beschäftigt viele Menschen aus allen gesellschaftlichen Bereichen. Es wird deutlich, dass unsere Strukturen und Werte dringend auf den Prüfstand müssen – Konzepte, welche vor 120 Jahren unter gänzlich anderen Marktbedingungen hervorragend wirkten, sind heute nicht mehr reaktionsfähig. Auch wenn der Begriff „agil“ in den letzten Jahren überstrapaziert wurde, es bleibt die Frage wie Unternehmen mit den veränderten Anforderungen weiterhin wertschöpfend agieren können. Dabei beschäftigt sich „New Work“ nicht nur mit einer Vielzahl wesentlicher Ansätze und Gedanken, sondern auch mit konkreten Beispielen und Hilfestellungen.

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