Kompliziert? Oder Komplex?

Um zu identifizieren, wo im Unternehmen Potential für mehr Wertschöpfung zu finden ist muss man zunächst verstehen, wie die einzelnen Bereiche im Hause „ticken“. Es gibt eine Reihe von Klassifizierungsmethoden um grundsätzliche Ablaufstrukturen zu verstehen, eine für mich sehr hilfreiche Vorgehensweise ist es, die Abläufe nach „Kompliziert“ und „Komplex“ zu trennen.

Kompliziert

Kompliziert ist eine Maschine, zum Beispiel ein Auto. Ein Auto besteht aus einer Vielzahl von Teilen welche definierten Regeln unterliegen damit sie zusammen ein ganzes, fahrendes Auto, ergeben. Kompliziert heißt auch, dass man ein dickes Buch schreiben könnte in dem alle Vorgaben detailliert beschrieben sind damit das Auto letztlich entstehen kann. Auch wenn es ganz sicher recht lange dauern würde: ich könnte dieses Buch zur Hand nehmen und ein Auto bauen. Die Pläne liegen vollständig vor, der Ablauf ist beschreib- und wiederholbar. In Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Prozessen die ebenso aufgebaut sind: klar beschreibbar, wiederholbar. Es geht um „Wissen„, welches man weiterreichen kann.

Komplex

Komplexität enthält Unwägbarkeit, Überraschungen. Wir können komplexe Abläufe nicht vorhersagen oder genau planen. Bei allen denkbaren Planungen, etwa für Absätze im kommenden Jahr, können wir niemals die möglichen Implikationen festlegen um mit Sicherheit eine korrekte Planung abgeben zu können. Wir können aber Rahmenbedingungen schaffen um unerwarteten Situation begegnen zu können, in Bandbreiten Reaktionswege ermöglichen, damit bei Eintreten einer unerwarteten Anforderung dennoch eine adäquate Reaktion möglich wird. Die benötigte Fähigkeit um handlungsfähig zu bleiben ist „Können„.

Kompliziertheit benötigt beschriebenes Wissen, Komplexität Könnerschaft

Wenn man die Abläufe im Unternehmen mit der Brille „Kompliziert / Komplex“ betrachtet, ergeben sich meist schnell  Potentiale für Wertschöpfung. Häufig wird eben keine Rücksicht auf die Trennung von „Wissen“ und „Können“ genommen, in einer tayloristischen Welt wird „Können“ zudem weg von der Wertschöpfungebene, hinauf in eine abstrakte Managementwelt gehoben und nicht dort gestärkt, wo die Wertschöpfung generiert wird.

Nimmt man aber Rücksicht auf die  Inhalte einer Leistung so kann man schnell Verbesserungspotentiale identifizieren. Wo Wissen nötig ist, wird eben dieses noch besser geregelt und organisiert, wo Können nötig ist, werden hohe Freiheitsgrade für Reaktionen gewährt.

Auf diese Weise erhöht man die Wirksamkeit wie auch Wertschöpfung des Unternehmens nachhaltig und ist besser gewappnet um auf die Dynamik im Markt zu reagieren.

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Die Anzeichen einer sich zunehmend schneller verändernden Arbeitswelt beschäftigt viele Menschen aus allen gesellschaftlichen Bereichen. Es wird deutlich, dass unsere Strukturen und Werte dringend auf den Prüfstand müssen – Konzepte, welche vor 120 Jahren unter gänzlich anderen Marktbedingungen hervorragend wirkten, sind heute nicht mehr reaktionsfähig. Auch wenn der Begriff „agil“ in den letzten fünf Jahren überstrapaziert wurde, es bleibt die Frage wie Unternehmen mit den veränderten Anforderungen weiterhin wertschöpfend agieren können. Dabei beschäftigt sich „New Work“ nicht nur mit einer Vielzahl wesentlicher Ansätze und Gedanken, sondern auch mit konkreten Beispielen und Hilfestellungen.

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