Arbeit, um es das Wort einmal genau zu nehmen, beschreibt eine Tätigkeit im Sinne des Unternehmensziels, welche direkt zu Wertschöpfung führt.
Erstellt ein Schreiner einen Stuhl, in direktem Kundenauftrag und nach dessen Wünschen, handelt es sich um Wertschöpfung. Löst ein Unternehmen durch seine Leistung ein direktes Bedürfnis von Kunden, so kann es darauf hoffen, dass diese Leistung empfohlen und weitere Aufträge zustande kommen werden – es entsteht Wertschöpfung. Hilft der Kundendienst einem Nutzer seiner Software, löst dessen Probleme, so entsteht ein direkter Nutzen für den Kunden für den dieser Geld zahlen wird – es entsteht Wertschöpfung.
Erstelle ich Auslastungsplanungen für das kommende Jahr – es entsteht keine Wertschöpfung. Führe ich Budgetdiskussionen um die Rechnerausstattung meiner Abteilung für das Folgejahr – es entsteht keine Wertschöpfung. Erstelle ich Absatzplanungen – es entsteht keine Wertschöpfung. Meetings die „einfach da sind“ – keine Wertschöpfung.
Interne und externe Referenzen
An den Beispielen wird ein grundlegendes Prinzip unserer aktuellen Arbeitswelt deutlich: Strukturen die sich in vielen Jahrzehnten verankert haben, dienen in großen Teilen nicht dem eigentlichen Ziel, der Wertschöpfung, sondern wenden die verfügbare Arbeitskraft nach innen um internen Bedürfnissen des Unternehmens zu dienen. NewWork spricht hier von Internen und Externen Referenzen. Im Sinne des oben Geschrieben bedeutet dies: interne Referenzen sind Beschäftigungen, externe Referenzen sind Arbeit.
Diese spürbar skurrile Situation erklärt sich über den seit mehr als einhundert Jahren praktizierten Taylorismus, welcher durch seine Grundthese (Management denkt, Mitarbeiter führt aus) eine Entmündigung der Mitarbeiter etablierte. Was zur Folge hat, dass nur Kontrolle die „dummen Mitarbeiter“ zu Arbeit bringen kann. In diesem Trend sind jede Menge Managementtools entstanden, die Bücher hierzu sind Legion.
Was mal funktioniert hatt, muss nicht weiter funktionieren
Diese Strategie (Taylorismus, welcher schon in der Etablierungsphase zu vielen Protesten geführt hat), konnte Fuß fassen, da die Umgebungsparameter für Unternehmen so günstig waren. Man konnte eigentlich nichts falsch machen, die Kunden kauften, was angeboten wurde.
Seit den 80er Jahren aber (Stichworte: Globalisierung, Digitalisierung, Big Data) haben sich die Märkte geändert und mit einem Male stellen starre und hochkontrollierte Strukturen eine Gefährdung der Wertschöpfung dar. Die Dynamik hat drastisch zugenommen, Unternehmensdickschiffe können sich gar nicht schnell genug beraten, so schnell sind auf deren Märkte neue Mitspieler erschienen die ihnen mehr und mehr Kunden stehlen.
Reflexartig werden, gemäß althergebrachter Verhaltensnorm, noch mehr Regeln aufgestellt, welche aber nicht nur die Flexibilität des Hauses weiter drosseln, sondern zudem, bevor sie wirksam werden, zumeist veraltet sind.
Mehr Arbeiten, weniger Beschäftigen!
Um hier den Fuß von der Bremse zu nehmen, müssen die internen Referenzen auf den Prüfstand und, wenn irgend möglich, abgebaut werden. Parallel dazu müssen die dadurch freiwerdenden Fähigkeiten optimal in externe Referenzen investiert werden. Das geht nicht von heute auf morgen – aber diese Aufgabe sollte man besser gestern als heute angehen.
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Die Anzeichen einer sich zunehmend schneller verändernden Arbeitswelt beschäftigt viele Menschen aus allen gesellschaftlichen Bereichen. Es wird deutlich, dass unsere Strukturen und Werte dringend auf den Prüfstand müssen – Konzepte, welche vor 120 Jahren unter gänzlich anderen Marktbedingungen hervorragend wirkten, sind heute nicht mehr reaktionsfähig. Auch wenn der Begriff „agil“ in den letzten fünf Jahren überstrapaziert wurde, es bleibt die Frage wie Unternehmen mit den veränderten Anforderungen weiterhin wertschöpfend agieren können. Dabei beschäftigt sich „New Work“ nicht nur mit einer Vielzahl wesentlicher Ansätze und Gedanken, sondern auch mit konkreten Beispielen und Hilfestellungen.