Schattenstrukturen im Unternehmen

Viele werden es kennen: wenn ein Kunde ein dringendes Problem hat (oder grundsätzlich etwas schnell erledigt werden muss), wird abgewogen, ob man den „offiziellen“ Weg zur Lösung wählt. Oder ob man die Person, die einem helfen kann anspricht und so, unter Umgehung vorhandener Prozesse oder Regeln, unkompliziert und schnell die Lösung herbeiführt.

Ich kenne das und habe schon vor einiger Zeit den Begriff „Schattenstruktur“ dafür gewählt – einer Struktur im Unternehmen, welche quasi „hinter“ einer offenen und vorgegebenen Struktur lebt. Als ich das erkannt hatte wurde mir auch klar, warum es ein bis zwei Jahre dauert, bis man in einem Unternehmen wirksam angekommen ist: die offizielle Struktur bekommt man in der ersten Woche erklärt – die wirksame Schattenstruktur hat aber etwas mit Vertrauen unter Kollegen zu tun – und dieses erhält man nicht bei Stellenantritt übergeben.

Bei meiner Beschäftigung mit dem Thema „New Work“ bin ich auf die Bücher von Silke Hermann und Nils Pfläging gestoßen und hier werden drei Strukturen in traditionellen Unternehmen unterschieden:

Formale Struktur (Sichtbares Organigramm)

Das offizielle Organigramm  – die Außendarstellung der Hierarchie. Wer hier „oben“ zu finden ist hat mehr Macht, als jene darunter. Hier sind die Wirksamkeiten dargestellt – wer erfüllt welche Rolle innerhalb des Unternehmens.

Informelle Struktur (Soziales Organigramm)

Die „Kaffeepausenstruktur“ – Gerüchte und Tratsch , „wer mit wem, wann, was“: eine informelle Struktur mit anderem „Organigramm“. Hier werden, zwischen Tür und Angel, die wichtigen sozialen Informationen über die Befindlichkeit einzelner oder des Unternehmens geteilt.

Hier ist „oben“, wer die neusten Gerüchte (mit hoher Zuverlässigkeit) kennt. Kommunikation ist ein wesentliches Thema für alle Unternehmen. Sie soll Transparenz für die Mitarbeiter erzeugen, und dient als Sprachrohr der Hierarchie. Allerdings ist gesteuerte Kommunikation nur ein Bruchteil der Informationen, welche in einem Unternehmen fließen. Wichtig (und manchmal wirksamer) sind die sozialen Verbindungen zwischen den Menschen, diese werden auf einer inoffiziellen Ebene gelebt. Macht bedeutet hier: ein gut gestreutes Gerücht kann mehr Wirkung erzeugen als jede Unternehmenskommunikation.

Wertschöpfende Struktur  (Schattenstruktur)

Diese wertschaffende Struktur umfasst jene Menschen, die sich für meine Fragestellung inoffiziell  anbieten: wie kann ich ein Problem schnell und unkompliziert lösen ohne direkt mit Vorgesetzten, Prozessen oder Regeln ins Gehege zu kommen. Hier ist „oben“, wer sich am besten mit meiner aktuellen Aufgabenstellung auskennt und diese durch Eigeninitiative unkompliziert lösen kann. Hier werden Wege zur Lösung von Aufgaben geliefert, welche nicht in Prozessen und Regeln beschrieben sind.

Selbst wenn diese wertschöpfende Struktur still geduldet wird, bietet sie (u.a.) folgende Nachteile: so wird einem Kunden nur dann schnell und unkompliziert geholfen, wenn der mit der Kundenanfrage befasste Kollege die Schattenstruktur einerseits kennt und andererseits zu dem Kreis der „Vertrauten“ zählt, denen diese „Schattenhilfe“ gewährt wird. Was für neue Mitarbeiter üblicherweise sehr lange dauert und damit deren Wirksamkeit zusätzlich zur üblichen Einarbeitung weiter in die Zukunft verschiebt.


Alle drei Strukturen sind für das Funktionieren eines Unternehmens der traditionellen Form wichtig. Während das offizielle Organigramm nach außen Verantwortlichkeiten darstellt und somit Vertrauen für das Umfeld des Unternehmens erzeugt (Kunden, die Gesellschaft), werden die beiden anderen Strukturen oft als nicht wichtig oder gar schädlich angesehen.

Bei der Beschäftigung mit dem Thema „New Work“ ist die dritte Struktur aber von wesentlicher Bedeutung. Diese lenkt den Blick auf jene Tätigkeiten, welche ermöglichen was starre Prozesse und Regel nicht können: flexible, schnelle und direkte Lösungsansätze für Aufgabenstellungen der Kunden oder intern.

Weitere Prozesse oder Regeln sind kein Weg, um das zu erreichen was ein Unternehmensziel sein muss: zufriedene Kunden zu haben. Die Zeit die es benötigt, neue Prozesse zu besprechen, beschreiben, abzusegnen und zu kommunizieren (und deren Einhaltung dann zu kontrollieren) ist kostenintensive Arbeitszeit. Die Schattenstruktur wartet nicht, um sich  flexible Lösungen – unter Umgehung eben dieser Prozesse – auszudenken und umzusetzen – und ist somit deutlich schneller wirksam.

Bei stetigem Optimierungsdruck, dem Zwang zur Kostensenkung, sowie sich effektiver gegen die Konkurrenz durchzusetzen, wird genau jenes informelle Organigramm mit dem besten und zuverlässigsten Potential für verbesserte Unternehmensperformance, gänzlich ignoriert. Anstatt sich dieser Struktur klar zu werden, die darin etablierten wertvollen Informations- und Handlungsströme ans Licht zu heben und zu ermächtigen, wird weiter an machtbasierten Strukturen festgehalten. „Vorschlagsbriefkästen“ und Belohnungssysteme haben hier keinen Erfolg – wenn dynamische Lösungen letztlich in starre Prozesse umgesetzt werden. Zudem gilt: bevor diese Prozesse wirksam werden, sind durch die Kunden schon längst neue Anforderungen an die Flexibilität der Mitarbeiter gestellt worden.

Die Lösung kann sich nur von Prozessen und Regeln wegbewegen, hin zu einer Kultur der vertrauensvollen und flexiblen Arbeitswelt, die sich den immer häufiger wechselnden Anforderungen des Marktes stellen kann.


Die Anzeichen einer sich zunehmend schneller verändernden Arbeitswelt beschäftigt viele Menschen aus alle gesellschaftlichen Bereichen. Es wird deutlich, dass unsere Strukturen und Werte dringend auf den Prüfstand müssen – Konzepte welche vor 120 Jahren unter gänzlich anderen Marktbedingungen hervorragend wirkten, sind heute nicht mehr reaktionsfähig. Auch wenn der Begriff „agil“ in den letzten fünf Jahren überstrapaziert wurde, es bleibt die Frage wie Unternehmen mit den veränderten Anforderungen weiterhin Wertschöpfend agieren können. Hiermit beschäftigt sich „New Work“ nicht nur mit einer Vielzahl wesentlicher Ansätze und Gedanken, sondern auch mit konkreten Beispiele und Hilfestellungen.

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